成功概率=行业概率×团队概率，搭建好了一个好的团队，你就成功了一半。

今天我们就来聊聊搭班子。

一 什么是搭班子

1.是什么

班子，简单的说，就是有决策权的领导团队。 在政府经常说到四大班子，分别指：党委、人大、政府、政协。而领导班子指各班子的一把手，总人数通常是单数的，便于决策，比如七大常委。

而企业的“搭班子”是联想柳传志最早提出来的“管理三要素”第一步。 在企业，班子成员主要指决策层的领导。

2.搭班子的作用和功能

（1）核心作用有两个：

①科学决策

通过班子集体智慧和德才兼备，进行战略设计和科学决策，在决策过程中发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；

②培养队伍

培养出各级干部梯队，保障事业后继有人、稳定并可持续发展，形成团结向上的管理文化。不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我。

（2）两个隐形功能：

①降低风险

“搭班子”事实上是借鉴我党“民主集中制”的原则，通过一定程度上的集体决策机制，来克服由于“首长负责制”个人独断可能带来的决策风险。

②约束作用

柳传志把班子看成一种制约。搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。

二 搭班子为什么重要

联想认为，搭班子是管理的首要问题，也是一个长期的过程。从选人、形成核心、塑造企业文化，到建立班子的工作机制，是一个循环往复的过程。

把搭班子放在最前面，强调了人的重要性：没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。

如何在企业发展中保持班子的称职和战斗力，是一把手管理工作的核心。企业业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。

一把手再聪明，也不可能永远正确。尤其是从成功中走出来的一把手，因其在团队之中拥有绝对威信，如果有一个班子来制约，一把手就不容易刚愎自用。

为了避免这种情况，联想规定：

第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；

第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之外说的话完全不算数；

第三，坚决不允许山头的出现，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重。

三 柳传志VS马云

1.搭班子的两种顺序

同样说过“搭班子”，柳传志说的是“搭班子、定战略、带队伍”，马云说的是“定战略、搭班子、带队伍”？ 他们谁说得对？

马云解释过说，这两个次序都对，在企业发展的不同阶段，要用不同的次序。

（1）企业初创期

用柳传志的说法——“搭班子-定战略-带队伍”。 因为刚创业时，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也没用。

（2）企业发展到一定阶段

用马云的说法——“定战略-搭班子-带队伍”。 因为这个时候，企业能力有了，有扎实的资本，业务也稳定，这时候就可以先定战略，然后再依据这个战略重新搭班子。

马云基本算是“退休“了，“定战略和搭班子”做得差不多了，张勇这几年一直都在忙着“带队伍”，比如将童文红从菜鸟CEO的位子调到CPO，在业务上重用蒋凡为代表的年轻人等。

2. 两人的先后逻辑：

（1）马云强调战略在先

“定战略”是做正确的事，“搭班子”和“带队伍”是把事做正确，这三个环环相扣，顺序不能颠倒。 因为“定战略”决定了企业要做什么，同时也就决定了企业不做什么，这也就进一步决定了企业的方向，因此，“定战略”的影响力最大，也最具有决定性。

（2）柳传志强调班子在先

“搭班子”在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略， 企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。

四 怎么搭班子

继续听一波大佬和学者们的意见。

1.三个搭配

原阿里CEO卫哲在一次演讲谈到“搭班子”

（1）男女搭

主要形成互补，男性有爆发力，女性有耐力，男性理性，女性感性，卫哲举例说到，扎克伯格身边的CEO桑德伯格，滴滴程维身边有柳青。

（2）老少搭

卫哲举例说，马云在阿里巴巴早期找大他17岁的关明生，谷歌两个创始人也找三年后就退休的Eric Schmidt进核心班子。

（3）动态搭

跟着战略搭，关键在于敢不敢“因人设岗”，卫哲说，找到一个大萝卜，就挖个大坑，看到小萝卜就挖一个小坑。学会用人做事，而不是做事用人。

2.三点经验

拉卡拉董事长孙陶然“搭班子”三条经验：

第一条，选对班长

任何一个组织，有且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划，唯有此，才能经营好一个组织。

第二条，选对班子成员

选拔班子成员有3条标准，一是跟一把手站到同样高度，二有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。

第三条，组织好班子成员

班子工作模式有两种，一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人做决策。

班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力。

3.五个问题

参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出了关于构建“核心圈”的建议。将其运用于企业，如果五个得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的绝佳人选：

（1）他们对其他人是否有很大的影响？

（2）他们能否给班子带来互补性的才能？

（3）他们的才能和价值观是否符合公司的要求？

（4）他们能否为企业和班子创造更多的价值？

（5）他们是否能给班子其他成员带来积极影响？

4.六个匹配度

孙行健和尹贤在《跟任正非学当老板》书中，提到“搭班子”有6个匹配度：

（1）任务匹配度

如果要搭一个经营班子，一定要有开拓市场的人员在里面，如果仅仅是生产管理方面的人，就会出现问题，如果任务需要长驻外地，选配年龄较大的有家有室的人担任也会出现困难。

（2）道德匹配度

要评估任务的道德风险，使风险与班子成员的道德水准相匹配。比如涉及大量的现金交易，这时配班子成员，考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。 华为用人时，有高层用德、中层用才、基层用力的说法。

（3）亲疏匹配度

华为对亲的理解，是认同企业文化、忠于企业使命，这就是亲。 进一步的理解，所谓“亲”，不讲条件、能受委屈，沟通成本更低的关系，从企业获得的是长期承诺，是共患难、共富贵的承诺。

（4）性格匹配度

要考虑的因素，首先是任务与性格资源的匹配，其次是团队成员的之间的性格匹配。比如说，给部门配正副职时，慢性子领导给他配一个急性子的副职，达到互补的效果，事半功倍。

（5）技能匹配度

技能匹配也要从两个方面考虑：一是任务类型与技能水平的匹配；二是团队内技能资源的齐备。 当技能资源存在缺口时，华为的经验是亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。

（6）新老匹配度

有两层意思：一是班子里有老有新，能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中，以老带新，让英雄辈出。

五 总结

身处专业化分工越来越细致的社会，人才搭建不是找一堆牛人来，然后让他们组个队，一起干事情这么简单。

搭班子不能光选顺风球高手，还要配上那些“勒紧过裤腰带，经历过苦日子”的逆风球高手。

未来组织越来越强调团队智慧，需要领导者综合考虑各个岗位的人才素质与岗位匹配情况。

你一定要知道自己想要什么样的人，制定标准，再拿着你的尺子去找那些人。

搭班子是一个持续的过程。

实践中，建班子是一个系统工程，不仅仅是最高层建班子，还要层层建班子。

建班子也是一个长期的过程。

希望大家学会定核心、选对人、塑文化、建机制，保持一个有战斗力的班子。

参考资料：

1.张涛，《柳问：柳传志的管理三要素》

2.HREP活动，《什么是搭班子》

3.TTT培训研究院，《HRBP方法论之搭班子》

4.HR私董会，《如何搭班子、定战略、带队伍》

5.思想者札记，《搭班子、定战略、带队伍》